證券時(shí)報(bào)記者 李明珠
2014年2月,由江蘇高科技投資集團(tuán)內(nèi)部混合所有制改革組建的毅達(dá)資本,在國(guó)有創(chuàng)投改革探索中率先進(jìn)行市場(chǎng)化實(shí)踐,管理團(tuán)隊(duì)持股65%的破殼之舉在業(yè)內(nèi)引起強(qiáng)烈反響。3年后,當(dāng)初混改“嘗鮮者”資產(chǎn)管理規(guī)模增長(zhǎng)10倍,股權(quán)投資總額超過(guò)70億元,累計(jì)投資企業(yè)超過(guò)650家,綜合實(shí)力迅速躍居創(chuàng)投行業(yè)第一梯隊(duì)。
在摸著石頭過(guò)河的成長(zhǎng)路上,毅達(dá)資本董事長(zhǎng)應(yīng)文祿坦言,能夠取得如此的成績(jī)是超乎他的預(yù)期,而國(guó)有背景創(chuàng)投最終能迸發(fā)無(wú)窮活力歸功于混合所有制的改革。在堅(jiān)定走市場(chǎng)化方向的道路上,毅達(dá)資本做了很多探索,它所趟出的新路子,正在成為同行借鑒學(xué)習(xí)的樣本。
激勵(lì)機(jī)制充分調(diào)動(dòng)員工潛能
近幾年,國(guó)家把創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)確定為發(fā)展戰(zhàn)略,對(duì)創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)投的重視程度前所未有。無(wú)論是國(guó)家層面,還是地方層面,都陸續(xù)出臺(tái)了很多配套的鼓勵(lì)和推動(dòng)創(chuàng)投行業(yè)發(fā)展的優(yōu)惠政策。去年國(guó)務(wù)院發(fā)布的創(chuàng)投國(guó)十條明確提出,支持具備條件的國(guó)有創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)開(kāi)展混合所有制改革試點(diǎn),探索國(guó)有創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)和創(chuàng)業(yè)投資管理企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)持股和跟投。
而毅達(dá)資本早已率先實(shí)踐混改,在成立時(shí)的持股比例設(shè)置上就開(kāi)創(chuàng)了業(yè)內(nèi)先河,其中江蘇高投集團(tuán)持股35%,原江蘇高投集團(tuán)的創(chuàng)投業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人搭建的核心業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)即5位創(chuàng)始合伙人持股65%。用公司內(nèi)部人的話來(lái)講,毅達(dá)資本是站在江蘇高投的肩膀上成長(zhǎng)起來(lái)的公司,但在改革前做創(chuàng)投業(yè)務(wù),和個(gè)人其實(shí)沒(méi)有直接的利益關(guān)系,遇到可投可不投的項(xiàng)目,一般選擇不投,或者稍有風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目直接砍掉是常有的事情,強(qiáng)調(diào)程序完整和免責(zé)文化是那時(shí)候做投資的潛在基調(diào)。
“改革后做投資時(shí)最大的感受是投下去項(xiàng)目更加上心,要權(quán)衡各個(gè)方面,因?yàn)樯婕暗阶约旱那猩砝?,自己和?xiàng)目鎖定的概念會(huì)更強(qiáng)一些,這種發(fā)自內(nèi)心的責(zé)任感和積極性是和改革前無(wú)法相比的。”毅達(dá)資本的80后合伙人厲永興告訴記者,“而公司扁平化的管理結(jié)構(gòu)能夠極大的提升效率,任何時(shí)候任何人都可以直接對(duì)話領(lǐng)導(dǎo)層,為了項(xiàng)目在最快的時(shí)間內(nèi)推進(jìn),團(tuán)隊(duì)內(nèi)任何需要配合的人都能迅速作出回應(yīng)。”
因?yàn)橥顿Y業(yè)績(jī)突出,厲永興去年晉升為業(yè)務(wù)合伙人,諸如他這樣的80后正在逐漸成長(zhǎng)為毅達(dá)資本的一批中堅(jiān)力量,而能夠讓他們常年保持“打雞血”的工作狀態(tài)很重要的一點(diǎn)就是改革以來(lái)實(shí)行的激勵(lì)機(jī)制,破格提拔,靠業(yè)績(jī)說(shuō)話的制度設(shè)計(jì)才能使得他們充分利用工作的平臺(tái)獲得成長(zhǎng)。
在創(chuàng)投行業(yè),人才是機(jī)構(gòu)核心的競(jìng)爭(zhēng)力所在,正是基于這樣的認(rèn)識(shí),毅達(dá)資本董事長(zhǎng)應(yīng)文祿一直在琢磨如何將更多優(yōu)秀的人吸引到毅達(dá)資本的平臺(tái),在這里能夠有榮譽(yù)感,認(rèn)同感和獲得感。所以在混改過(guò)程中,對(duì)于員工的中長(zhǎng)期激勵(lì)和當(dāng)期激勵(lì)都做了制度性的設(shè)計(jì)。投資經(jīng)理項(xiàng)目投出給予當(dāng)期激勵(lì),項(xiàng)目退出給予退出激勵(lì),而針對(duì)核心管理層,則側(cè)重在股權(quán)方面,做一定的期權(quán)安排,秉承的一點(diǎn)即越是頂層管理者激勵(lì)越是劣后,先承擔(dān)最后的責(zé)任再分享最后的收益。
而激勵(lì)機(jī)制有一套量化的標(biāo)準(zhǔn),針對(duì)不同層級(jí)各有側(cè)重。例如公司管理合伙人,主要采用中長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì),以保持公司管理的穩(wěn)定,對(duì)基金投資人負(fù)責(zé);對(duì)于公司業(yè)務(wù)合伙人,采用短、中期激勵(lì)并結(jié)合適度的長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì),讓核心團(tuán)隊(duì)與公司長(zhǎng)期共同成長(zhǎng);對(duì)于一線的投資經(jīng)理則更多采用短期激勵(lì),目前短期激勵(lì)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)按照季度兌現(xiàn),績(jī)效工資和基礎(chǔ)工資的比例最高能達(dá)到3:1,一個(gè)團(tuán)隊(duì)季度獎(jiǎng)最高能達(dá)到幾十萬(wàn)。對(duì)于這些80、85后,甚至是90后的優(yōu)秀投資人們來(lái)說(shuō),立竿見(jiàn)影的獎(jiǎng)賞更能激發(fā)他們的工作熱情。不僅是一線業(yè)務(wù)人員適用于這樣的法則,負(fù)責(zé)中后臺(tái)支持的員工也會(huì)根據(jù)相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制從公司成長(zhǎng)中受益,分享其中一杯羹。
“大平臺(tái)協(xié)同,小分隊(duì)建制”是應(yīng)文祿希望的一種工作機(jī)制,而用工匠精神,產(chǎn)品思維強(qiáng)化投資意識(shí),進(jìn)一步將毅達(dá)資本的產(chǎn)業(yè)金融能力,整合資源能力以及全方位增值服務(wù)的能力全面激發(fā),成為一家完全市場(chǎng)化的機(jī)構(gòu)。
正如深圳一位大型私募的人士評(píng)價(jià),毅達(dá)資本特殊的背景決定了其即能繼承原來(lái)江蘇高投體系下所強(qiáng)調(diào)的規(guī)范意識(shí)、風(fēng)控意識(shí),又能在市場(chǎng)化運(yùn)作的過(guò)程中嚴(yán)守規(guī)則,和行業(yè)內(nèi)一些對(duì)行業(yè)規(guī)矩漠視的民營(yíng)機(jī)構(gòu)形成對(duì)比,改革不失方向和原則。
清科集團(tuán)總裁倪正東也曾在國(guó)家中小企業(yè)發(fā)展基金子基金成立時(shí)表示,毅達(dá)資本的改革堪稱國(guó)有創(chuàng)投混改標(biāo)桿,長(zhǎng)期有效的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制以及科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制能夠?qū)嵸|(zhì)有效的解決原有體制下的弊端。
混改先鋒劍指大資管平臺(tái)
根據(jù)公開(kāi)資料,在過(guò)去的2016年,毅達(dá)資本成功將管理能力輸出省外,成為百億皖江基金管理人,完成首期20億資金募集;中標(biāo)45億國(guó)家中小企業(yè)發(fā)展基金子基金,成功引入險(xiǎn)資、銀行等機(jī)構(gòu)投資者,當(dāng)年新募資金規(guī)模突破300億。
不僅傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域捷報(bào)頻傳,記者了解到,毅達(dá)資本在做市業(yè)務(wù)也取得了重大進(jìn)展,成為入圍首批10家進(jìn)入私募做市業(yè)務(wù)試點(diǎn)專業(yè)評(píng)審現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收環(huán)節(jié)的私募機(jī)構(gòu) ;不動(dòng)產(chǎn)投資基金迅速崛起,投資規(guī)模增長(zhǎng)至80多億元。
2017年毅達(dá)資本的小目標(biāo)是樹(shù)立創(chuàng)投行業(yè)實(shí)力強(qiáng)、規(guī)模大、形象美、業(yè)務(wù)專的標(biāo)桿,采訪中管理層對(duì)于公司未來(lái)的規(guī)劃則抱有更大的雄心。在應(yīng)文祿眼中,未來(lái)10年是創(chuàng)投行業(yè)發(fā)展最好的時(shí)代,也是私募股權(quán)投資創(chuàng)造財(cái)富的最佳時(shí)代,VC/PE自身就是最大的風(fēng)口行業(yè),對(duì)標(biāo)國(guó)際一流的私募股權(quán)投資管理機(jī)構(gòu)黑石、凱雷,都不僅僅是做股權(quán)投資,根據(jù)不斷變化的環(huán)境,毅達(dá)資本真正想構(gòu)建的是一個(gè)大資產(chǎn)管理平臺(tái),多項(xiàng)投資業(yè)務(wù)全面開(kāi)花。
改革三年,毅達(dá)資本的板塊布局逐漸擴(kuò)大,從僅僅圍繞股權(quán)投資,到改革第一年不動(dòng)產(chǎn)投資基金建立,今年更是會(huì)在金融板塊發(fā)力,形成三馬奔騰的局面。繼去年拿下新三板私募做市商資質(zhì)以后,公司進(jìn)行了相應(yīng)的金融人才儲(chǔ)備,未來(lái)會(huì)向私募證券基金方向探路,適時(shí)申請(qǐng)公募基金牌照。應(yīng)文祿希望用創(chuàng)投理念為內(nèi)核,貫穿不動(dòng)產(chǎn)、投行、證券業(yè)務(wù),做大做強(qiáng)資產(chǎn)管理平臺(tái),再過(guò)3年,完成管理資金1000億規(guī)模的小目標(biāo),投資企業(yè)達(dá)到800家以上,上市公司超過(guò)150家。
改革后員工從“要我干”變成“我要干”精神面貌的徹底轉(zhuǎn)變時(shí)刻也感染著應(yīng)文祿,過(guò)去一年,應(yīng)文祿自己看過(guò)的項(xiàng)目超過(guò)200個(gè),而公司投資經(jīng)理所接觸的創(chuàng)業(yè)企業(yè)更多,中軸區(qū)間是每人每年看150-200家企業(yè)。為了進(jìn)一步解放生產(chǎn)力,更加激勵(lì)員工的干勁,二次改革措施呼之欲出。
“去年我們晉升了8名業(yè)務(wù)合伙人,擬對(duì)他們做相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)安排,而未來(lái)3-5年會(huì)選拔更多,爭(zhēng)取能夠提拔30名業(yè)務(wù)合伙人,目前的計(jì)劃是從創(chuàng)始合伙人的股權(quán)中分配一部分出來(lái)給業(yè)務(wù)合伙人,期望能分出的比例是在10-15%,預(yù)計(jì)2017年上半年就能推出。”應(yīng)文祿告訴記者,“而管理公司走證券化之路也在提前做安排和布局,管理公司預(yù)期也將在今年下半年進(jìn)行第一次增資,引入新股東主要從多元化和資源的協(xié)同角度考慮。”
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