上市百年,可口可樂的危局與自救

發(fā)布時(shí)間: 2019-12-24 17:32:00


礪石商業(yè)評(píng)論   |   金梅

2019年12月9日,是可口可樂公司上市100周年。在過去100年里,可口可樂給投資者帶來了豐厚的回報(bào)。如果一個(gè)人在1919年,用40美金買下一股可口可樂的股票,按照股息再投資的辦法計(jì)算,現(xiàn)在的市值已經(jīng)超出了1800萬(wàn)美元。100年里,可口可樂的回報(bào)達(dá)到了令人驚嘆的46萬(wàn)倍,年復(fù)合回報(bào)率在15%左右。

股神巴菲特的投資神話中,最為人津津樂道的也是其投資可口可樂的成績(jī)。自1988年買入可口可樂股票,即使在其業(yè)績(jī)持續(xù)低迷期,巴菲特也堅(jiān)決不減持,而這也為他帶來了巨大的回報(bào)。僅在2012年7月至2018年期間,巴菲特收到可口可樂分紅就高達(dá)34億美元,而其最初投資成本僅為10.24億美元。

在資本市場(chǎng),可口可樂是眾人追捧的“股息之王”,而這樣的能力是建立在可口可樂在消費(fèi)市場(chǎng)巨大的統(tǒng)治力之上。 

作為全球飲料界的老大,可口可樂的產(chǎn)品包括世界最暢銷五大名牌中的4個(gè)(可口可樂、健怡可口可樂、芬達(dá)及雪碧)。其產(chǎn)品透過全球最大的分銷系統(tǒng),暢銷世界超過200個(gè)國(guó)家及地區(qū)。最輝煌時(shí)刻,可口可樂產(chǎn)品的每日飲用量達(dá)10億杯,占全世界軟飲料市場(chǎng)的48%。

可口可樂無疑是一家偉大的公司,縱使上市已百年,其在資本市場(chǎng)依舊叱咤風(fēng)云,備受關(guān)注。不過在表面的繁華背后,可口可樂的業(yè)務(wù)數(shù)字近年來并沒有那么好看。這個(gè)百年企業(yè),在創(chuàng)造了無數(shù)輝煌之后,正在承受著一場(chǎng)漫長(zhǎng)的企業(yè)陣痛。

1 可口可樂危局

近年來,隨著全球消費(fèi)者對(duì)健康的關(guān)注,人們對(duì)可樂之類的高糖碳酸飲料逐漸喪失興趣。美國(guó)碳酸軟飲料銷量連續(xù)11年下跌,2015年人均消費(fèi)量下降至153.7升,達(dá)到30年來最低。再加上飲料市場(chǎng)的整體疲軟,可口可樂的業(yè)績(jī)?cè)獾搅瞬恍〉臎_擊。

2012年,可口可樂營(yíng)業(yè)收入達(dá)到480.17億美元,此后開始逐年下降。2013年至2017年,其收入分別是468.54億美元、459.98億美元、442.94億美元、418.63億美元和354.1億美元,同比下滑2.42%、1.83%、3.70% 、5.49%、15.41%。

可口可樂的2018年財(cái)報(bào),并沒帶來轉(zhuǎn)機(jī),營(yíng)收同比下滑10%,為318億美元。財(cái)報(bào)一出,公司股價(jià)應(yīng)聲大跌8.4%,創(chuàng)下2008年10月以來最大跌幅。在今年2月14日、15日,可口可樂股票累計(jì)跌幅達(dá)9.2%,市值蒸發(fā)約170億美元。

不過黑暗中仿佛也有閃耀的曙光。2018財(cái)年,可口可樂凈營(yíng)收下降了10%,但凈利潤(rùn)卻比去年同期大漲405%,達(dá)到了64.76億美元。但這并不代表可口可樂迎來了高增長(zhǎng)期。

超四倍增長(zhǎng)源于2017年的巨差凈利潤(rùn)。2017年,可口可樂的凈利潤(rùn)僅為12.48億美元,同比下滑81%。但分析一下財(cái)務(wù)數(shù)字不難發(fā)現(xiàn),2017年由于比往年多了一個(gè)“Tax Reform Act”(稅收改革法案),公司多繳納了53.5億美金的稅金,才導(dǎo)致這樣的局面。

除去這個(gè)因素,從更長(zhǎng)的時(shí)間周期看,可口可樂凈利潤(rùn)的確在逐年降低。2010年到2018年,可口可樂的凈利潤(rùn)從118.09億下降到了64.34億(分別為118.09億、85.72億、85.84億、70.98億、73.51億、65.27億、12.48億、64.34億),下降了45.5%。

利潤(rùn)降低的一個(gè)主要原因是,可口可樂剝離了低利潤(rùn)率的裝瓶業(yè)務(wù)。瓶裝業(yè)務(wù)作為公司盈利性業(yè)務(wù),占可口可樂營(yíng)收的很大體量,將它出售會(huì)造成公司營(yíng)收和利潤(rùn)的下滑,加上出售瓶裝業(yè)務(wù)短期內(nèi)需要支付安置人員費(fèi)用等各項(xiàng)支出,進(jìn)一步擠壓了公司的利潤(rùn)。

新一輪戰(zhàn)略調(diào)整中,可口可樂否定了2010年進(jìn)行的垂直一體化戰(zhàn)略(為了整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游,保證產(chǎn)品的質(zhì)量和品質(zhì),可口可樂收購(gòu)了一些罐裝公司),將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向更具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的濃縮漿的生產(chǎn)與分銷業(yè)務(wù)。

畢竟相比直接賣汽水,賣濃縮漿有諸多好處:更容易標(biāo)準(zhǔn)化、更容易運(yùn)輸、更容易分銷,毛利率也就更高。2016年11月,可口可樂將中國(guó)的瓶裝業(yè)務(wù)賣給了中糧和太古。雖然帶來了營(yíng)收的降低,但聚焦戰(zhàn)略對(duì)于公司的提升經(jīng)營(yíng)效率和盈利能力還是很明顯的。

2017年,隨著可口可樂完成對(duì)美國(guó)瓶裝業(yè)務(wù)的重組,員工從原來的12.3萬(wàn)人大幅下降到3.9萬(wàn)人。同時(shí)公司還進(jìn)行了主動(dòng)裁員等措施節(jié)約成本,僅在2017年就裁掉1200名員工。公司還對(duì)團(tuán)隊(duì)管理、企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大調(diào)整,并且更新了激勵(lì)指標(biāo)和薪酬原則。

此番操作之后,公司的凈利率的增長(zhǎng)還是比較明顯的。2014-2018年分別為15.49%、16.63%、15.65%、3.62%、20.33%,2019年前三季度的凈利潤(rùn)率分別為21.23%、26.29%、27.23%。

但不管利潤(rùn)率提高的數(shù)字有多么的振奮人心,可口可樂營(yíng)收、凈利潤(rùn)的逐年降低才是令其最憂心的??煽诳蓸啡绾闻まD(zhuǎn)危局?是去碳酸化,告別“肥宅快樂水”的標(biāo)簽?還是馴化市場(chǎng),讓人們重新愛上可樂?可口可樂如果不靈了,下一個(gè)可口可樂又在哪里?

2 可口可樂的大風(fēng)浪

當(dāng)前的局面很不樂觀,但已經(jīng)上市百年的可口可樂見慣了大風(fēng)大浪,危機(jī)對(duì)它而言一點(diǎn)都不陌生。

在誕生之初的30年里,可口可樂在美國(guó)飲料界可謂是叱咤風(fēng)云,幾乎沒有真正意義上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在可口可樂發(fā)明之前,美國(guó)市場(chǎng)上幾乎沒有這樣好喝又“健康”的飲料。這種可以治療感冒的飲料,因?yàn)楠?dú)特的口感,很快便在美國(guó)市場(chǎng)獲得了不可動(dòng)搖的地位。

20世紀(jì)30年代,經(jīng)濟(jì)危機(jī)給美國(guó)市場(chǎng)帶來了巨大的沖擊,波及了可口可樂的銷量。新進(jìn)入者百事可樂,抓住這次的時(shí)機(jī),改用更大的容器。顧客同樣的價(jià)格能買到二倍容量的可樂。以此價(jià)格戰(zhàn),百事可樂成為僅次于可口可樂的美國(guó)第二大軟飲料公司。

在百事可樂挑戰(zhàn)下,可口可樂一度陷入了困境。若增加容器容量,就要舍棄10億個(gè)已經(jīng)生產(chǎn)出來的原包裝瓶,損失巨大;若降價(jià)銷售,就會(huì)打破可口可樂消費(fèi)者已經(jīng)形成的定勢(shì)消費(fèi)購(gòu)買心理,牽一發(fā)動(dòng)全身,造成無法挽回的損失。百事可樂的崛起,讓可口可樂一度遇到了危機(jī),不過二戰(zhàn)的爆發(fā),讓可口可樂重新抓住了崛起的機(jī)遇。

二戰(zhàn)期間,可口可樂借助對(duì)美國(guó)前線士兵的贊助,占據(jù)了美國(guó)主要政治市場(chǎng),又快速在歐洲、亞太地區(qū)布局了60余條生產(chǎn)線。隨著美國(guó)在二戰(zhàn)期間的軍事、經(jīng)濟(jì)輸出,可口可樂成為了美國(guó)文化的象征,終于扳回一城。

70年代中期,可口可樂又遭遇了一場(chǎng)史無前例的大風(fēng)浪。1975年,百事可樂展開了著名的“蒙眼口味品嘗實(shí)驗(yàn)”。結(jié)論是大部分人更喜歡百事的口味。這次可口可樂坐不住了,利用各種渠道對(duì)百事可樂進(jìn)行譴責(zé)。還在廣告中對(duì)百事可樂進(jìn)行貶低,稱百事可樂是“黑人才會(huì)喝的飲料”、“底層人的樂趣”。這一舉動(dòng)不僅沒有讓消費(fèi)者“回心轉(zhuǎn)意”,反而讓品牌危機(jī)重重。

可口可樂的至暗時(shí)刻來臨。

1977年,可口可樂市場(chǎng)占有率跌至24%,丟掉行業(yè)王冠。百事成功反超。更令可口可樂崩潰的是,總裁保羅盲目的多元化戰(zhàn)略,使公司的發(fā)展陷入停滯狀態(tài),股價(jià)也一蹶不振。

此外,可口可樂公司還遭受到了前所未有的挑戰(zhàn):與瓶裝商的矛盾、員工的起訴、環(huán)保協(xié)會(huì)對(duì)其易拉罐污染環(huán)境的控訴、特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的違法指控、與百事進(jìn)行廣告戰(zhàn)投入的巨量資金……一時(shí)間,可口可樂國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)全線遭遇滑鐵盧。 

1980年,可口可樂利潤(rùn)率連續(xù)5年下降,稅前利潤(rùn)甚至不足12%。持續(xù)的業(yè)績(jī)下滑,一度讓公司對(duì)賣了近百年的產(chǎn)品——可口可樂產(chǎn)生了懷疑。

面對(duì)當(dāng)時(shí)人們對(duì)“更甜的可樂”的需求,可口可樂公司決定對(duì)百年秘方進(jìn)行改良,奪回被百事可樂“搶走”的市場(chǎng)。4月,可口可樂大張旗鼓地推出了新口味——櫻桃味可樂,并停止原口味可樂的生產(chǎn)。

很快幾十萬(wàn)消費(fèi)者的投訴電話,涌向亞特蘭大的可口可樂總部。憤怒的消費(fèi)者甚至將可樂倒在馬路上,抗議可口可樂公司的行為。僅僅79天,可口可樂創(chuàng)新行動(dòng)流產(chǎn),“經(jīng)典可口可樂”再次上架。

這場(chǎng)“危機(jī)”,喚起了人們心中的可口可樂情懷。也讓經(jīng)營(yíng)者意識(shí)到了其發(fā)展戰(zhàn)略上的失誤,開始將發(fā)展的重心回歸到傳統(tǒng)主業(yè)上。此后可口可樂業(yè)績(jī)開始慢慢復(fù)蘇。1985年底,可口可樂的銷量重新反超百事可樂。 

1984-1988年,可口可樂的收入增長(zhǎng)了13%,凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了60%,其內(nèi)在投資價(jià)值逐步開始顯現(xiàn)。就在這段時(shí)間,巴菲特敏銳地認(rèn)識(shí)到可口可樂的不可替代性,1988年開始大量買入可口可樂的股票,并因此獲取了豐厚的投資回報(bào)。

3 破除“新可樂綜合癥”,迎來的是危還是機(jī)

巴菲特后來講述自己購(gòu)入可口可樂股票的邏輯:因?yàn)榭煽诳蓸穼?duì)于可樂和碳酸飲料的專一,讓人們可以很清楚地看清它的業(yè)務(wù)。

可口可樂在全球的市場(chǎng)占有率接近50%,創(chuàng)立之初只賣一種產(chǎn)品。今天,可口可樂仍然賣著同樣的飲料,輔以少許其他產(chǎn)品。

但如今8年來,近乎腰斬的凈利潤(rùn),以及逐年降低的營(yíng)收,還是讓可口可樂不想保持這份單純了。

2014年,可口可樂在全球近75%的飲料銷量來自其碳酸飲料業(yè)務(wù)。但公司并不甘守著這個(gè)日漸萎縮的業(yè)務(wù)。為了改變局面,可口可樂開始加大對(duì)非碳酸飲料業(yè)務(wù)的布局。可口可樂的“去碳酸化”運(yùn)動(dòng)轟轟烈烈地展開了。 

2014年,可口可樂以21.5億美元收購(gòu)功能飲料生產(chǎn)商Monster Beverage Corp. 16.7%的股份,進(jìn)軍市場(chǎng)增長(zhǎng)潛能更大的功能飲料領(lǐng)域。2015年,可口可樂公司4.005億美元收購(gòu)廈門的粗糧王飲料業(yè)務(wù)。果汁飲料、低糖無糖飲料、添加了維生素和膳食纖維的飲料以及多種茶飲料讓可口可樂的產(chǎn)品線得以豐富。

2016年,可口可樂提出要做一家“全品類飲料公司”。公司的CEO詹鯤杰(James Quincey)在上任之前就對(duì)外宣稱,“可口可樂永遠(yuǎn)是公司的靈魂……但是這個(gè)公司需要核心品牌之外更多的東西”。2017年5月,詹鯤杰正式推行“全品類戰(zhàn)略”。他說,他要帶領(lǐng)可口可樂,走出舒適區(qū)。 

為了在快速變化的消費(fèi)潮流中守住“王者地位”,可口可樂顯示出前所未有的創(chuàng)新決心。詹鯤杰認(rèn)為,對(duì)大公司來說,對(duì)失敗的恐懼通常是創(chuàng)新的最大障礙。“我稱它為‘新可樂綜合癥’,人們害怕做新的事情。”為此,可口可樂甚至推出了一項(xiàng)創(chuàng)新獎(jiǎng),以表彰那些失敗的項(xiàng)目。

而且“慶祝失敗獎(jiǎng)”還真的頒出去了。

2017年,可口可樂中東和北非業(yè)務(wù)部門的汽水總監(jiān)因在巴基斯坦推出能量飲料Sprite3G失敗而獲獎(jiǎng)。根據(jù)可口可樂公司的說法,在這次失敗后,Akbar和他的團(tuán)隊(duì)利用他們學(xué)到的經(jīng)驗(yàn),在巴基斯坦推出了“更成功的產(chǎn)品”。

當(dāng)然,失敗是需要被管理的,即“殺死僵尸”。“我們分析了過去五年中推出的大約2000種飲料產(chǎn)品,發(fā)現(xiàn)30%的飲料僅占1%的銷量。在2018年,我們殺死了700多種僵尸產(chǎn)品,這使我們能夠?qū)①Y源重新部署在有更多增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的領(lǐng)域。”詹鯤杰說。

可口可樂還全面改革了財(cái)務(wù)激勵(lì)結(jié)構(gòu),以激發(fā)創(chuàng)新活力。同時(shí)為了提升“上新速度”,可口可樂采用了一種“測(cè)試-學(xué)習(xí)”的方法。詹鯤杰表示:“當(dāng)我們投入推一款新產(chǎn)品時(shí),我們會(huì)迅速擴(kuò)大規(guī)模。我們的市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)有權(quán)根據(jù)本地偏好進(jìn)行創(chuàng)新,我們致力于在全球范圍內(nèi)因地制宜地推廣最佳創(chuàng)意。”

另外可口可樂還嘗試?yán)脭?shù)據(jù)幫助公司聰明地冒險(xiǎn),加快產(chǎn)品上市的速度,確??蛻糁糜诠ぷ鞯闹行?。 

可口可樂確實(shí)做了很大改變。2017年,“滴酒不沾”長(zhǎng)達(dá)125年的可口可樂宣布加入日本“Chu-Hi”氣泡酒市場(chǎng),進(jìn)軍日本氣泡酒市場(chǎng),向“全飲料”企業(yè)進(jìn)發(fā)。2018年,公司持續(xù)加快了全品類戰(zhàn)略的推進(jìn)步伐,通過“提升-轉(zhuǎn)型-規(guī)?;?rdquo;模式,不斷升級(jí)和擴(kuò)展產(chǎn)品組合,在全球范圍內(nèi)推出了約500種產(chǎn)品。在中國(guó),可口可樂相繼推出了多款創(chuàng)新產(chǎn)品,獲得了中國(guó)消費(fèi)者的歡迎和喜愛,比如淳茶舍無糖茶飲料,添加了膳食纖維的雪碧纖維+、可樂纖維+、純悅神纖水,唷茶系列飲料等。

2018年8月31日,可口可樂還以51億美元收購(gòu)咖世家有限公司(Costa Limited),進(jìn)軍咖啡業(yè)務(wù)。全球咖啡品牌Costa在全球擁有近4000家零售店,還運(yùn)營(yíng)著咖啡自販機(jī)業(yè)務(wù)、家用咖啡業(yè)務(wù),以及咖啡烘焙業(yè)務(wù)。通過此次收購(gòu),可口可樂獲得遍布?xì)W洲、亞太、中東和非洲的咖啡業(yè)務(wù)平臺(tái)。

可口可樂這場(chǎng)聲勢(shì)浩大的全品類活動(dòng),取得了一定的效果。2019年第二季度,該公司近25%的收入來自于全新或配方重新調(diào)整的飲料,而2018年這一指標(biāo)的數(shù)值為17%,2017年則為13%。 

但可口可樂需要正視的問題是,碳酸飲料才是它的壓艙石,非其它飲料可以比。

盡管行業(yè)內(nèi)對(duì)碳酸飲料不斷唱衰,但對(duì)于可口可樂來說,碳酸飲料仍然是其業(yè)績(jī)的重頭戲。Euromonitor數(shù)據(jù)顯示,2018年可口可樂占領(lǐng)了全球碳酸軟飲料市場(chǎng)的46%,百事不及其1/2;2018年可口可樂占領(lǐng)了國(guó)內(nèi)碳酸飲料市場(chǎng)的70.2%,為百事的近3倍。

可口可樂顯然也知道其中的利害關(guān)系。在投資更多品類飲料的同時(shí),可口可樂也在想辦法讓人們重新愛上碳酸飲料。2018年,在北美市場(chǎng),由于健怡可樂和零糖產(chǎn)品的成功,可口可樂無熱量軟飲料的零售額增長(zhǎng)8%。2019年二季報(bào)數(shù)據(jù)顯示,經(jīng)典可口可樂碳酸飲料同比增長(zhǎng)4%,而上市一年的無糖可樂Zero Sugar更是連續(xù)第七個(gè)季度實(shí)現(xiàn)全球兩位數(shù)的銷量增長(zhǎng)。

從財(cái)務(wù)數(shù)字上看,2019年可口可樂的業(yè)績(jī)逐漸開始回暖。前三季度營(yíng)收分別為80.20億、95.07億、99.97億,同比增長(zhǎng)5.17%、6.11%、8.34%;凈利潤(rùn)分別為16.78億、26.07億、25.93億,同比增長(zhǎng)22.66%、12.56%、37.93%。這艘巨輪貌似已經(jīng)度過了陰霾,開始朝著增長(zhǎng)進(jìn)發(fā)。但如果就此說可口可樂已經(jīng)度過危局,顯然還太早。

4 結(jié)語(yǔ)

在今天的快消領(lǐng)域,品類多元化已經(jīng)成了企業(yè)的不二之選。在碳酸飲料面臨行業(yè)危機(jī)的時(shí)候,可口可樂不甘心固守萎縮市場(chǎng)。通過鼓勵(lì)不斷的創(chuàng)新,去尋求下一個(gè)可口可樂,的確無可厚非。

但創(chuàng)新對(duì)可口可樂而言并非一片坦途。可樂對(duì)人們的味蕾馴化長(zhǎng)達(dá)百年以上,有非常寬的護(hù)城河。除了可口和百事,幾乎沒有第三個(gè)可樂品牌。而新布局的非碳酸飲料的增幅,短時(shí)間內(nèi)難以形成規(guī)模效應(yīng),對(duì)碳酸飲料市場(chǎng)的下滑形成彌補(bǔ)。而且產(chǎn)品的推廣需要耗費(fèi)大量的資金,短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)新品類很難帶給公司好看的數(shù)據(jù)。

而且可口可樂在碳酸飲料領(lǐng)域的行業(yè)壟斷地位,在其它飲料細(xì)分領(lǐng)域幾乎是沒有的。這些領(lǐng)域?qū)煽诳蓸穪碚f雖然充滿著新鮮感,但想撬動(dòng)每一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的巨頭可不是一件容易的事情。比如曾經(jīng)被可口可樂寄予厚望的純凈水冰露,從2002年進(jìn)入市場(chǎng)就一直走得非常艱辛,被競(jìng)品壓制得很嚴(yán)重,幾經(jīng)掙扎才走到如今行業(yè)第五的位置。

可口可樂要重回高光時(shí)刻,單獨(dú)依靠“慶祝失敗”,鼓勵(lì)創(chuàng)新,是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。與找到下一個(gè)可口可樂相比,在筆者看來,對(duì)可口可樂來說更靠譜的選擇應(yīng)該是找到愛可口可樂的人,以及讓人們?cè)俅螑凵峡煽诳蓸贰?煽诳蓸吩谙鲁潦袌?chǎng)的渠道能力,是急需補(bǔ)課的。這部分市場(chǎng),還有巨大的市場(chǎng)增量未被喚醒。比如世界新興市場(chǎng)上,可口可樂碳酸飲料的增長(zhǎng)就有目共睹。

對(duì)于企業(yè)而言,守江山比打江山更難。走出舒適區(qū)大膽創(chuàng)新固然重要,但將可樂固有的江山守好,同樣重要。對(duì)于詹鯤杰而言,控制好“創(chuàng)”和“守”的戰(zhàn)略布局,構(gòu)造合理的資源分配機(jī)制,才能讓可口可樂避免走上70年代失敗的“創(chuàng)新"老路。

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2019年12月9日,是可口可樂公司上市100周年。在過去100年里,可口可樂給投資者帶來了豐厚的回報(bào)。如果一個(gè)人在1919年,用40美金買下一股可口可樂的股票,按照股息再投資的辦法計(jì)算,現(xiàn)在的市值已經(jīng)超出了1800萬(wàn)美元。100年里,可口可樂的回報(bào)達(dá)到了令人驚嘆的46萬(wàn)倍,年復(fù)合回報(bào)率在15%左右。

股神巴菲特的投資神話中,最為人津津樂道的也是其投資可口可樂的成績(jī)。自1988年買入可口可樂股票,即使在其業(yè)績(jī)持續(xù)低迷期,巴菲特也堅(jiān)決不減持,而這也為他帶來了巨大的回報(bào)。僅在2012年7月至2018年期間,巴菲特收到可口可樂分紅就高達(dá)34億美元,而其最初投資成本僅為10.24億美元。

在資本市場(chǎng),可口可樂是眾人追捧的“股息之王”,而這樣的能力是建立在可口可樂在消費(fèi)市場(chǎng)巨大的統(tǒng)治力之上。 

作為全球飲料界的老大,可口可樂的產(chǎn)品包括世界最暢銷五大名牌中的4個(gè)(可口可樂、健怡可口可樂、芬達(dá)及雪碧)。其產(chǎn)品透過全球最大的分銷系統(tǒng),暢銷世界超過200個(gè)國(guó)家及地區(qū)。最輝煌時(shí)刻,可口可樂產(chǎn)品的每日飲用量達(dá)10億杯,占全世界軟飲料市場(chǎng)的48%。

可口可樂無疑是一家偉大的公司,縱使上市已百年,其在資本市場(chǎng)依舊叱咤風(fēng)云,備受關(guān)注。不過在表面的繁華背后,可口可樂的業(yè)務(wù)數(shù)字近年來并沒有那么好看。這個(gè)百年企業(yè),在創(chuàng)造了無數(shù)輝煌之后,正在承受著一場(chǎng)漫長(zhǎng)的企業(yè)陣痛。

1 可口可樂危局

近年來,隨著全球消費(fèi)者對(duì)健康的關(guān)注,人們對(duì)可樂之類的高糖碳酸飲料逐漸喪失興趣。美國(guó)碳酸軟飲料銷量連續(xù)11年下跌,2015年人均消費(fèi)量下降至153.7升,達(dá)到30年來最低。再加上飲料市場(chǎng)的整體疲軟,可口可樂的業(yè)績(jī)?cè)獾搅瞬恍〉臎_擊。

2012年,可口可樂營(yíng)業(yè)收入達(dá)到480.17億美元,此后開始逐年下降。2013年至2017年,其收入分別是468.54億美元、459.98億美元、442.94億美元、418.63億美元和354.1億美元,同比下滑2.42%、1.83%、3.70% 、5.49%、15.41%。

可口可樂的2018年財(cái)報(bào),并沒帶來轉(zhuǎn)機(jī),營(yíng)收同比下滑10%,為318億美元。財(cái)報(bào)一出,公司股價(jià)應(yīng)聲大跌8.4%,創(chuàng)下2008年10月以來最大跌幅。在今年2月14日、15日,可口可樂股票累計(jì)跌幅達(dá)9.2%,市值蒸發(fā)約170億美元。

不過黑暗中仿佛也有閃耀的曙光。2018財(cái)年,可口可樂凈營(yíng)收下降了10%,但凈利潤(rùn)卻比去年同期大漲405%,達(dá)到了64.76億美元。但這并不代表可口可樂迎來了高增長(zhǎng)期。

超四倍增長(zhǎng)源于2017年的巨差凈利潤(rùn)。2017年,可口可樂的凈利潤(rùn)僅為12.48億美元,同比下滑81%。但分析一下財(cái)務(wù)數(shù)字不難發(fā)現(xiàn),2017年由于比往年多了一個(gè)“Tax Reform Act”(稅收改革法案),公司多繳納了53.5億美金的稅金,才導(dǎo)致這樣的局面。

除去這個(gè)因素,從更長(zhǎng)的時(shí)間周期看,可口可樂凈利潤(rùn)的確在逐年降低。2010年到2018年,可口可樂的凈利潤(rùn)從118.09億下降到了64.34億(分別為118.09億、85.72億、85.84億、70.98億、73.51億、65.27億、12.48億、64.34億),下降了45.5%。

利潤(rùn)降低的一個(gè)主要原因是,可口可樂剝離了低利潤(rùn)率的裝瓶業(yè)務(wù)。瓶裝業(yè)務(wù)作為公司盈利性業(yè)務(wù),占可口可樂營(yíng)收的很大體量,將它出售會(huì)造成公司營(yíng)收和利潤(rùn)的下滑,加上出售瓶裝業(yè)務(wù)短期內(nèi)需要支付安置人員費(fèi)用等各項(xiàng)支出,進(jìn)一步擠壓了公司的利潤(rùn)。

新一輪戰(zhàn)略調(diào)整中,可口可樂否定了2010年進(jìn)行的垂直一體化戰(zhàn)略(為了整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游,保證產(chǎn)品的質(zhì)量和品質(zhì),可口可樂收購(gòu)了一些罐裝公司),將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向更具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的濃縮漿的生產(chǎn)與分銷業(yè)務(wù)。

畢竟相比直接賣汽水,賣濃縮漿有諸多好處:更容易標(biāo)準(zhǔn)化、更容易運(yùn)輸、更容易分銷,毛利率也就更高。2016年11月,可口可樂將中國(guó)的瓶裝業(yè)務(wù)賣給了中糧和太古。雖然帶來了營(yíng)收的降低,但聚焦戰(zhàn)略對(duì)于公司的提升經(jīng)營(yíng)效率和盈利能力還是很明顯的。

2017年,隨著可口可樂完成對(duì)美國(guó)瓶裝業(yè)務(wù)的重組,員工從原來的12.3萬(wàn)人大幅下降到3.9萬(wàn)人。同時(shí)公司還進(jìn)行了主動(dòng)裁員等措施節(jié)約成本,僅在2017年就裁掉1200名員工。公司還對(duì)團(tuán)隊(duì)管理、企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大調(diào)整,并且更新了激勵(lì)指標(biāo)和薪酬原則。

此番操作之后,公司的凈利率的增長(zhǎng)還是比較明顯的。2014-2018年分別為15.49%、16.63%、15.65%、3.62%、20.33%,2019年前三季度的凈利潤(rùn)率分別為21.23%、26.29%、27.23%。

但不管利潤(rùn)率提高的數(shù)字有多么的振奮人心,可口可樂營(yíng)收、凈利潤(rùn)的逐年降低才是令其最憂心的??煽诳蓸啡绾闻まD(zhuǎn)危局?是去碳酸化,告別“肥宅快樂水”的標(biāo)簽?還是馴化市場(chǎng),讓人們重新愛上可樂?可口可樂如果不靈了,下一個(gè)可口可樂又在哪里?

2 可口可樂的大風(fēng)浪

當(dāng)前的局面很不樂觀,但已經(jīng)上市百年的可口可樂見慣了大風(fēng)大浪,危機(jī)對(duì)它而言一點(diǎn)都不陌生。

在誕生之初的30年里,可口可樂在美國(guó)飲料界可謂是叱咤風(fēng)云,幾乎沒有真正意義上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在可口可樂發(fā)明之前,美國(guó)市場(chǎng)上幾乎沒有這樣好喝又“健康”的飲料。這種可以治療感冒的飲料,因?yàn)楠?dú)特的口感,很快便在美國(guó)市場(chǎng)獲得了不可動(dòng)搖的地位。

20世紀(jì)30年代,經(jīng)濟(jì)危機(jī)給美國(guó)市場(chǎng)帶來了巨大的沖擊,波及了可口可樂的銷量。新進(jìn)入者百事可樂,抓住這次的時(shí)機(jī),改用更大的容器。顧客同樣的價(jià)格能買到二倍容量的可樂。以此價(jià)格戰(zhàn),百事可樂成為僅次于可口可樂的美國(guó)第二大軟飲料公司。

在百事可樂挑戰(zhàn)下,可口可樂一度陷入了困境。若增加容器容量,就要舍棄10億個(gè)已經(jīng)生產(chǎn)出來的原包裝瓶,損失巨大;若降價(jià)銷售,就會(huì)打破可口可樂消費(fèi)者已經(jīng)形成的定勢(shì)消費(fèi)購(gòu)買心理,牽一發(fā)動(dòng)全身,造成無法挽回的損失。百事可樂的崛起,讓可口可樂一度遇到了危機(jī),不過二戰(zhàn)的爆發(fā),讓可口可樂重新抓住了崛起的機(jī)遇。

二戰(zhàn)期間,可口可樂借助對(duì)美國(guó)前線士兵的贊助,占據(jù)了美國(guó)主要政治市場(chǎng),又快速在歐洲、亞太地區(qū)布局了60余條生產(chǎn)線。隨著美國(guó)在二戰(zhàn)期間的軍事、經(jīng)濟(jì)輸出,可口可樂成為了美國(guó)文化的象征,終于扳回一城。

70年代中期,可口可樂又遭遇了一場(chǎng)史無前例的大風(fēng)浪。1975年,百事可樂展開了著名的“蒙眼口味品嘗實(shí)驗(yàn)”。結(jié)論是大部分人更喜歡百事的口味。這次可口可樂坐不住了,利用各種渠道對(duì)百事可樂進(jìn)行譴責(zé)。還在廣告中對(duì)百事可樂進(jìn)行貶低,稱百事可樂是“黑人才會(huì)喝的飲料”、“底層人的樂趣”。這一舉動(dòng)不僅沒有讓消費(fèi)者“回心轉(zhuǎn)意”,反而讓品牌危機(jī)重重。

可口可樂的至暗時(shí)刻來臨。

1977年,可口可樂市場(chǎng)占有率跌至24%,丟掉行業(yè)王冠。百事成功反超。更令可口可樂崩潰的是,總裁保羅盲目的多元化戰(zhàn)略,使公司的發(fā)展陷入停滯狀態(tài),股價(jià)也一蹶不振。

此外,可口可樂公司還遭受到了前所未有的挑戰(zhàn):與瓶裝商的矛盾、員工的起訴、環(huán)保協(xié)會(huì)對(duì)其易拉罐污染環(huán)境的控訴、特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的違法指控、與百事進(jìn)行廣告戰(zhàn)投入的巨量資金……一時(shí)間,可口可樂國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)全線遭遇滑鐵盧。 

1980年,可口可樂利潤(rùn)率連續(xù)5年下降,稅前利潤(rùn)甚至不足12%。持續(xù)的業(yè)績(jī)下滑,一度讓公司對(duì)賣了近百年的產(chǎn)品——可口可樂產(chǎn)生了懷疑。

面對(duì)當(dāng)時(shí)人們對(duì)“更甜的可樂”的需求,可口可樂公司決定對(duì)百年秘方進(jìn)行改良,奪回被百事可樂“搶走”的市場(chǎng)。4月,可口可樂大張旗鼓地推出了新口味——櫻桃味可樂,并停止原口味可樂的生產(chǎn)。

很快幾十萬(wàn)消費(fèi)者的投訴電話,涌向亞特蘭大的可口可樂總部。憤怒的消費(fèi)者甚至將可樂倒在馬路上,抗議可口可樂公司的行為。僅僅79天,可口可樂創(chuàng)新行動(dòng)流產(chǎn),“經(jīng)典可口可樂”再次上架。

這場(chǎng)“危機(jī)”,喚起了人們心中的可口可樂情懷。也讓經(jīng)營(yíng)者意識(shí)到了其發(fā)展戰(zhàn)略上的失誤,開始將發(fā)展的重心回歸到傳統(tǒng)主業(yè)上。此后可口可樂業(yè)績(jī)開始慢慢復(fù)蘇。1985年底,可口可樂的銷量重新反超百事可樂。 

1984-1988年,可口可樂的收入增長(zhǎng)了13%,凈利潤(rùn)增長(zhǎng)了60%,其內(nèi)在投資價(jià)值逐步開始顯現(xiàn)。就在這段時(shí)間,巴菲特敏銳地認(rèn)識(shí)到可口可樂的不可替代性,1988年開始大量買入可口可樂的股票,并因此獲取了豐厚的投資回報(bào)。

3 破除“新可樂綜合癥”,迎來的是危還是機(jī)

巴菲特后來講述自己購(gòu)入可口可樂股票的邏輯:因?yàn)榭煽诳蓸穼?duì)于可樂和碳酸飲料的專一,讓人們可以很清楚地看清它的業(yè)務(wù)。

可口可樂在全球的市場(chǎng)占有率接近50%,創(chuàng)立之初只賣一種產(chǎn)品。今天,可口可樂仍然賣著同樣的飲料,輔以少許其他產(chǎn)品。

但如今8年來,近乎腰斬的凈利潤(rùn),以及逐年降低的營(yíng)收,還是讓可口可樂不想保持這份單純了。

2014年,可口可樂在全球近75%的飲料銷量來自其碳酸飲料業(yè)務(wù)。但公司并不甘守著這個(gè)日漸萎縮的業(yè)務(wù)。為了改變局面,可口可樂開始加大對(duì)非碳酸飲料業(yè)務(wù)的布局。可口可樂的“去碳酸化”運(yùn)動(dòng)轟轟烈烈地展開了。 

2014年,可口可樂以21.5億美元收購(gòu)功能飲料生產(chǎn)商Monster Beverage Corp. 16.7%的股份,進(jìn)軍市場(chǎng)增長(zhǎng)潛能更大的功能飲料領(lǐng)域。2015年,可口可樂公司4.005億美元收購(gòu)廈門的粗糧王飲料業(yè)務(wù)。果汁飲料、低糖無糖飲料、添加了維生素和膳食纖維的飲料以及多種茶飲料讓可口可樂的產(chǎn)品線得以豐富。

2016年,可口可樂提出要做一家“全品類飲料公司”。公司的CEO詹鯤杰(James Quincey)在上任之前就對(duì)外宣稱,“可口可樂永遠(yuǎn)是公司的靈魂……但是這個(gè)公司需要核心品牌之外更多的東西”。2017年5月,詹鯤杰正式推行“全品類戰(zhàn)略”。他說,他要帶領(lǐng)可口可樂,走出舒適區(qū)。 

為了在快速變化的消費(fèi)潮流中守住“王者地位”,可口可樂顯示出前所未有的創(chuàng)新決心。詹鯤杰認(rèn)為,對(duì)大公司來說,對(duì)失敗的恐懼通常是創(chuàng)新的最大障礙。“我稱它為‘新可樂綜合癥’,人們害怕做新的事情。”為此,可口可樂甚至推出了一項(xiàng)創(chuàng)新獎(jiǎng),以表彰那些失敗的項(xiàng)目。

而且“慶祝失敗獎(jiǎng)”還真的頒出去了。

2017年,可口可樂中東和北非業(yè)務(wù)部門的汽水總監(jiān)因在巴基斯坦推出能量飲料Sprite3G失敗而獲獎(jiǎng)。根據(jù)可口可樂公司的說法,在這次失敗后,Akbar和他的團(tuán)隊(duì)利用他們學(xué)到的經(jīng)驗(yàn),在巴基斯坦推出了“更成功的產(chǎn)品”。

當(dāng)然,失敗是需要被管理的,即“殺死僵尸”。“我們分析了過去五年中推出的大約2000種飲料產(chǎn)品,發(fā)現(xiàn)30%的飲料僅占1%的銷量。在2018年,我們殺死了700多種僵尸產(chǎn)品,這使我們能夠?qū)①Y源重新部署在有更多增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的領(lǐng)域。”詹鯤杰說。

可口可樂還全面改革了財(cái)務(wù)激勵(lì)結(jié)構(gòu),以激發(fā)創(chuàng)新活力。同時(shí)為了提升“上新速度”,可口可樂采用了一種“測(cè)試-學(xué)習(xí)”的方法。詹鯤杰表示:“當(dāng)我們投入推一款新產(chǎn)品時(shí),我們會(huì)迅速擴(kuò)大規(guī)模。我們的市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)有權(quán)根據(jù)本地偏好進(jìn)行創(chuàng)新,我們致力于在全球范圍內(nèi)因地制宜地推廣最佳創(chuàng)意。”

另外可口可樂還嘗試?yán)脭?shù)據(jù)幫助公司聰明地冒險(xiǎn),加快產(chǎn)品上市的速度,確??蛻糁糜诠ぷ鞯闹行摹?nbsp;

可口可樂確實(shí)做了很大改變。2017年,“滴酒不沾”長(zhǎng)達(dá)125年的可口可樂宣布加入日本“Chu-Hi”氣泡酒市場(chǎng),進(jìn)軍日本氣泡酒市場(chǎng),向“全飲料”企業(yè)進(jìn)發(fā)。2018年,公司持續(xù)加快了全品類戰(zhàn)略的推進(jìn)步伐,通過“提升-轉(zhuǎn)型-規(guī)?;?rdquo;模式,不斷升級(jí)和擴(kuò)展產(chǎn)品組合,在全球范圍內(nèi)推出了約500種產(chǎn)品。在中國(guó),可口可樂相繼推出了多款創(chuàng)新產(chǎn)品,獲得了中國(guó)消費(fèi)者的歡迎和喜愛,比如淳茶舍無糖茶飲料,添加了膳食纖維的雪碧纖維+、可樂纖維+、純悅神纖水,唷茶系列飲料等。

2018年8月31日,可口可樂還以51億美元收購(gòu)咖世家有限公司(Costa Limited),進(jìn)軍咖啡業(yè)務(wù)。全球咖啡品牌Costa在全球擁有近4000家零售店,還運(yùn)營(yíng)著咖啡自販機(jī)業(yè)務(wù)、家用咖啡業(yè)務(wù),以及咖啡烘焙業(yè)務(wù)。通過此次收購(gòu),可口可樂獲得遍布?xì)W洲、亞太、中東和非洲的咖啡業(yè)務(wù)平臺(tái)。

可口可樂這場(chǎng)聲勢(shì)浩大的全品類活動(dòng),取得了一定的效果。2019年第二季度,該公司近25%的收入來自于全新或配方重新調(diào)整的飲料,而2018年這一指標(biāo)的數(shù)值為17%,2017年則為13%。 

但可口可樂需要正視的問題是,碳酸飲料才是它的壓艙石,非其它飲料可以比。

盡管行業(yè)內(nèi)對(duì)碳酸飲料不斷唱衰,但對(duì)于可口可樂來說,碳酸飲料仍然是其業(yè)績(jī)的重頭戲。Euromonitor數(shù)據(jù)顯示,2018年可口可樂占領(lǐng)了全球碳酸軟飲料市場(chǎng)的46%,百事不及其1/2;2018年可口可樂占領(lǐng)了國(guó)內(nèi)碳酸飲料市場(chǎng)的70.2%,為百事的近3倍。

可口可樂顯然也知道其中的利害關(guān)系。在投資更多品類飲料的同時(shí),可口可樂也在想辦法讓人們重新愛上碳酸飲料。2018年,在北美市場(chǎng),由于健怡可樂和零糖產(chǎn)品的成功,可口可樂無熱量軟飲料的零售額增長(zhǎng)8%。2019年二季報(bào)數(shù)據(jù)顯示,經(jīng)典可口可樂碳酸飲料同比增長(zhǎng)4%,而上市一年的無糖可樂Zero Sugar更是連續(xù)第七個(gè)季度實(shí)現(xiàn)全球兩位數(shù)的銷量增長(zhǎng)。

從財(cái)務(wù)數(shù)字上看,2019年可口可樂的業(yè)績(jī)逐漸開始回暖。前三季度營(yíng)收分別為80.20億、95.07億、99.97億,同比增長(zhǎng)5.17%、6.11%、8.34%;凈利潤(rùn)分別為16.78億、26.07億、25.93億,同比增長(zhǎng)22.66%、12.56%、37.93%。這艘巨輪貌似已經(jīng)度過了陰霾,開始朝著增長(zhǎng)進(jìn)發(fā)。但如果就此說可口可樂已經(jīng)度過危局,顯然還太早。

4 結(jié)語(yǔ)

在今天的快消領(lǐng)域,品類多元化已經(jīng)成了企業(yè)的不二之選。在碳酸飲料面臨行業(yè)危機(jī)的時(shí)候,可口可樂不甘心固守萎縮市場(chǎng)。通過鼓勵(lì)不斷的創(chuàng)新,去尋求下一個(gè)可口可樂,的確無可厚非。

但創(chuàng)新對(duì)可口可樂而言并非一片坦途??蓸穼?duì)人們的味蕾馴化長(zhǎng)達(dá)百年以上,有非常寬的護(hù)城河。除了可口和百事,幾乎沒有第三個(gè)可樂品牌。而新布局的非碳酸飲料的增幅,短時(shí)間內(nèi)難以形成規(guī)模效應(yīng),對(duì)碳酸飲料市場(chǎng)的下滑形成彌補(bǔ)。而且產(chǎn)品的推廣需要耗費(fèi)大量的資金,短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)新品類很難帶給公司好看的數(shù)據(jù)。

而且可口可樂在碳酸飲料領(lǐng)域的行業(yè)壟斷地位,在其它飲料細(xì)分領(lǐng)域幾乎是沒有的。這些領(lǐng)域?qū)煽诳蓸穪碚f雖然充滿著新鮮感,但想撬動(dòng)每一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的巨頭可不是一件容易的事情。比如曾經(jīng)被可口可樂寄予厚望的純凈水冰露,從2002年進(jìn)入市場(chǎng)就一直走得非常艱辛,被競(jìng)品壓制得很嚴(yán)重,幾經(jīng)掙扎才走到如今行業(yè)第五的位置。

可口可樂要重回高光時(shí)刻,單獨(dú)依靠“慶祝失敗”,鼓勵(lì)創(chuàng)新,是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。與找到下一個(gè)可口可樂相比,在筆者看來,對(duì)可口可樂來說更靠譜的選擇應(yīng)該是找到愛可口可樂的人,以及讓人們?cè)俅螑凵峡煽诳蓸???煽诳蓸吩谙鲁潦袌?chǎng)的渠道能力,是急需補(bǔ)課的。這部分市場(chǎng),還有巨大的市場(chǎng)增量未被喚醒。比如世界新興市場(chǎng)上,可口可樂碳酸飲料的增長(zhǎng)就有目共睹。

對(duì)于企業(yè)而言,守江山比打江山更難。走出舒適區(qū)大膽創(chuàng)新固然重要,但將可樂固有的江山守好,同樣重要。對(duì)于詹鯤杰而言,控制好“創(chuàng)”和“守”的戰(zhàn)略布局,構(gòu)造合理的資源分配機(jī)制,才能讓可口可樂避免走上70年代失敗的“創(chuàng)新"老路。

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